华为PK通用:臃肿新蒲萄京棋牌下载“企业病”的

作者: 产品中心  发布:2020-03-11

作者:赵混沌

这篇文章是以前看到的,觉得写得非常好,转载在自己BLOG作为记录。原文:http://www.pmtoo.com/news/2015/0108/7260.html。

小弟不才,工作近十年,先后服务于GE与华为两家公司,随着工作的深入,慢慢发现了两家企业之间许多相同和不同的地方。如果能对两家企业在管理上做一个比较的话,我认为还是会很有收获的。

当企业发展到一定时期时,会不可避免地沾染上“大公司病”。电信制造领域巨头华为也不例外,这是华为一位底层员工在10年所写的华为的十大内耗。在过去的四年里,创始人任正非提出华为狼性文化的背后,还要有勇于追赶的乌龟精神和管理组织上的眼镜蛇特质,以此激活华为人的斗志,规避“大公司病”。

先看看两家公司的基本资料:

  四年过去了,华为今日的成绩证明了任正非的努力是多么富有远见。今天我们再次重温这十大内耗,是因为它像一面镜子,能照出公司的管理问题,对当下传统企业转型仍具有十分重大的意义。知耻而后勇,知不足而奋进,敢于面对,勇于变革,才有新生!

华为成立于1989年,2011财年 销售收入315亿美元,利润18亿美元,500强排名351位。

  最近和很多中基层优秀人才交流,面对复杂低效的现状,普遍有种无力感。本人和华为各阶层,下至贩夫走卒,上至皇亲贵胄都有着广泛的接触,也经历过很多领域和业务,相信视角也并非只是管中窥豹。同时也希望下文不至于引起普遍的反感,或者带来“不能生鸡蛋,凭什么评价鸡蛋”之类的指责。

GE成立于1892年,2011财年 销售收入1476亿美元,利润141亿美元,500强排名22位。

  无比厚重的部门墙

根据自动化控制理论,只有负反馈才能使系统稳定,而正反馈会烧毁整个宇宙。所以,作为一个华为人。。。你懂的

  一般产品出了问题,我们都是互相推卸责任,经常最后发现谁的责任都不是。要么是客户没操作好,要么是环境不匹配。通信产品非常复杂,结合部模糊地带也很多,推卸掉责任还是很容易的。

组织与架构

  还有就是内部协调起来特别困难,如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目,很难调动得了资源。我们很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作,希望协作中能给自己组织带来好绩效,当自己部门要协作外部门时,就开始推三阻四了。

华为和通用同样是碳原子,只是原子不同的排列,形成的物质一种是石墨,一种是金刚石。

  这种自私的假协作最终带来内外都不协作。所以整个华为都在做布郎运动,这种运动对大企业来说是灾难性的。

一、华为

  肛泰式(膏药式)管控体系

华为已是一个商业上的巨头,但在收获成功的同时也患上了大企业病。 初入华为,发现华为有两多,一是会议多,二是胶片多。 作为一个全球化的商业帝国,会议多似乎是理所当然的,但华为的会议之多,多到了令人发指的程度。 许多人几乎天天见不着面,不是在会议室开会,就是在开会的路上,即使见了面,还是耳朵上挂着耳机,在开电话会议。注意,这些人并不是中高级管理人员,而只是普通的基层人员。与会议多相伴的还有胶片多,华为事必汇报,汇报必写胶片。对许多人来说,写胶片已成为主业,成为最重要的事。许多team已经不是一个人在写胶片,而是一个团队在写胶片。

  先看些常见的现象:上级说减少会议,于是有用没用的会议都不让开了。领导说转测试三次不通过开发代表下岗,于是再也没有转测试不通过的了。发文说质量和进度冲突时质量要第一,于是就有人在项目可以GA了还故意拖几天,这样就显得更重视质量了。

会议多和胶片多只是表象,它们真正的根因是什么? 那就是华为的组织结构过于复杂:一是部门多,二是层级多。

  当出现这些做假现象时,上级一般都认为是因为大家能力太差,监控措施不到位,反正都是员工的错,都是别人的错。于是为了避免做假,又设定更复杂的管控措施,增加复杂的监控组织。

部门多

  于是组织越来越复杂,干活的越来越少,效率越来越低下。退一万步说就算真是员工能力不行,也应该设计适配员工能力的组织管理方式,或者去对员工培养,应该通过疏而不是堵的方式解决问题。

华为部门粒度太细,部门太多,且各部门分属不同的组织领导,以致所有人心中只有KPI,没有华为二字。 这带来许多问题:

  我们依然停留在19世纪的管理模式中,总希望通过条条框框这种表象的东西解决系统问题,试图把管理简单化、表面化。对于复杂知识型劳动,贴膏药式管控管理是解决不了问题的,因为背后的自由度太大了,太复杂了。

第一个问题是利益分配和责任划分困难

  真正合理的方法:一是搭建平台激发员工,二是建立针对组织级的健康审视,一种对管理和氛围的促进方法,而不是现在对一些容易被欺骗的指标的审视。

在华为听到最多的一个名词就是部门墙,喊得最多的一个口号,就是打破部门墙。实际上呢,部门墙非但没有打破,反而越来越厚。

  不尊重员工的以自我中心

因为涉及部门太多,每一个业务各部门都会尽量展示自己的存在,放大自己的贡献,争取本部门的利益;当出现问题时,所有人又都会尽量撇清,减少本部门的责任。但无论是利益还是责任,部门之间总有重叠的地方,此时争功诿过便成了部分人的第一选择,而一旦有人这么做了,剩下的人无论主动被动,都会这么做。

  世界级企业以员工为本,他们把企业的发展和员工的发展统一起来。他们懂得,企业的持续发展体现为员工能力的持续,所以他们特别强调所谓的预期管理,即通过投资员工的未来,公司获得自己的未来。

正因为如此,很多主管会欣赏和鼓励下属和别的部门吵架,谓之有狼性。楚王好细腰,宫中多饿死,部门墙自然越来越厚。会议也沦为各部门利益PK的战场。

  我们的企业存在的问题就是只注重短期效果,注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。管理者和员工之间的关系大多是典型的“绩效导向”,就是“你给我赚更多的钱,我就给你发更多的钱”,“你不给我赚钱,你就可以走人了”。

责任不明确,大家都在推来推去,那两个部门间责任交集的地方一旦出现问题,就会很难解决。这正像中国食品安全,有卫生行政、农业行政、质量监督、工商行政管理、食品药品监督5个部门管着,反而很难管好。

  其实华为作为民营企业的翘楚,是具有吸引大家的先天优势的,一大批厌恶国家垄断型研究体系、厌恶外企的优秀人才,对华为充满了热爱,也有很多人抛弃高福利低劳动强度的垄断企业和研究所来到曾经热情洋溢的华为。

第二个问题是部门间协调和决策困难

  所以只要我们能按部就班地做,虚心真诚地对待大家,是可以留住很多人才的。但我们在人才的管理上落后别人一个时代,当大家都在为尊重人、激发人、培养人努力奋斗时,我们还在把员工当敌人看,当机器管。

各部门分属不同的领导,没有一个有力的组织来直接领导。不好协调怎么办,那就开会,太多的协调会应运而生。每一个部门都有自己的想法,意见难以统一;同时战线拖的太长,后方与一线都不明白对方的处境;再加上各自部门的利益,自然很难说服别的部门。

  “视上为爹”的官僚主义

今天这件事上你卡卡我,明天那件事上我就卡卡你,效率进一步降低。业务变成了各部门间的博弈,协调会最后就变成了博弈会。这种会议经常毫无结果,绝大数的都是议而不决,最后能决定的就是下一次开会的时间。

  我们经常看到,为了完成给上级一个汇报胶片,一大帮人持续钻研两三个月,胶片改了20几个版本,一张照片要翻来覆去地考量。为了满足上级的一次参观,把本来做实验用的地方用来做展台,购买大量不增值的东西。真是为了博妃子一笑,不惜大动干戈。

因为部门很多,责任不明确,没人能负全责,也没人愿意负全责,决策便很困难,即所谓的没人敢拍。只好汇报到上一级,如是者三。

  令人作呕的马屁文化

总之,为什么会议那么多,会场就是博弈的战场,分割利益需要会议,推卸责任需要会议。部门越多,会议就会越多。

  凡是领导说的都是正确的,凡是领导支持的大家都需要支持。无人愿意去忤逆领导的意愿,无人愿意和领导深入讨论问题,上上下下一片祥和之声,敢于直言的更是寥若晨星。

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